As organizações vistas como cérebro

O cérebro é um sistema complexo que articula suas ações para alcançar seus objetivos. Diferente de uma máquina que pára quando uma de suas engrenagens está danificada, o cérebro busca caminhos alternativos para atingir resultados. Outra vantagem do cérebro é analisar a situação de maneira racional e propor ações com base nesta racionalidade.

O cérebro tem uma grande capacidade de se organizar e se reorganizar. Quanto mais uma dada atividade é praticada, mais o cérebro procura se adaptar para desenvolver com melhor desenvoltura essa atividade.

Na metáfora orgânica o foco é a sobrevivência, a adaptação ao meio em que se está inserida. A organização como cérebro é estratégica, suas ações são meticulosamente pensadas, são sistemas em constantes processos de aprendizado, capazes de aprender a aprender.

Administradores burocráticos tomam decisões em referência a regras pré-determinadas, na metáfora cerebral situações são analisadas caso a caso. Quando mais conturbado o ambiente em que a organização atua, maiores são as incertezas e conseqüentemente menos provável a criação de respostas padronizadas. Ver a organização como um cérebro é processar a informação para a tomada de decisão.

Organizações pensadas por está metáfora tendem a ampliar percepções para solucionar problemas. A forma de aprender tradicional que é feita apenas detectando e corrigindo o erro e voltando a trabalhar com as normas estabelecidas é modificada por uma percepção mais aguda, onde se olha a situação de forma profunda, questionando-se a norma seguida, procurando-se aprender com o erro e melhorar o processo.

Mas organizações podem aprender?

Errando se aprende. O problema é que em organizações administradas sobre a metáfora mecânica ou orgânica o erro nunca tem um lado bom. Se você errou, você é incompetente. Organizações burocráticas não estimulam seus funcionários a aprenderem e evoluir. O importante é seguir a norma. Outra coisa que acontece é que empregados são punidos por falhas e recompensados por acertos, ou seja, o sistema não permite inovar. Isso leva a uma tendência de querer fazer o óbvio, de querer apresentar soluções simplificadas, com baixíssima probabilidade de erro. Outro problema ainda é que a embalagem é mais bonita que o conteúdo. Chefes querem demonstrar que entendem do assunto quando não entendem, assim problemas são tratados de maneira retórica.

A legitimação do erro nasce da incerteza de uma situação, como quando circunstâncias excepcionais e inesperadas aparecem por razões que não podem ser previstas ou controladas e não necessariamente refletem erros de pessoas. _Imagens da organização, G. Morgan (1996, p. 96)_.

Organizações mecânicas e orgânicas se adaptam ao ambiente, sobre a metáfora do cérebro buscam diminuir incertezas, controlar o mercado e fazer coalizões com outras organizações quando necessário.

Organizações podem ser racionais?

Para Hebert Simon não. Para ele organizações não podem ser totalmente racionais porque seus membros têm habilidades limitadas ao processar informações; porque agem com base em informações incompletas e não são capazes de explorar todas as alternativas. Para Simon elas podem chegar a limitadas formas de racionalidade.

Outro problema que vejo nesta metáfora é que não leva-se em consideração funcionários medíocres, e estes são maioria nas organizações. A idéia é que a organização possa se reorganizar para evoluir; a pergunta que faço é como isso pode acontecer quando seus administradores não conseguem reorganizar-se para evoluir em suas próprias vidas? O processo de auto-aprendizagem exige por parte de todos a autocrítica e culturalmente temos dificuldade em aceitar críticas. Também ocorre que com a metáfora do cérebro gerentes e diretores perdem poder, afinal todos devem estar envolvidos e não somente o nível de direção da organização.

Organizações para trabalharem sobre a metáfora do cérebro precisam quebrar muitos paradigmas e quebrar paradigmas não é algo fácil, levam-se anos, me atrevo a dizer séculos.